Wenn der Antragszeitraum endet, wechselt der Zyklus zu In Prüfung und die Vorschläge kommen zu Ihnen. Sie entscheiden über jeden einzelnen – die Erhöhung, die ein Manager vorgeschlagen hat, die Begründung, die er dafür gegeben hat, und ob sie genehmigt wird.
Erste Schritte
Öffnen Sie den Zyklus über Finanzplanung → Gehaltsüberprüfungen, oder über die Benachrichtigung, die Sie erhalten haben, als Sie hinzugefügt wurden.
Sie sehen die Vorschläge für die Personen, die Sie betreuen – die Berichtslinien, die Ihnen bei der Einrichtung des Zyklus gegeben wurden. Alle anderen im Zyklus bleiben für Sie unsichtbar, einschließlich ihres Gehalts.
Worüber Sie entscheiden
Jede Zeile enthält alles, was die Entscheidung benötigt:
- Die Person, ihre aktuelle Rolle und aktuelles Gehalt.
- Was vorgeschlagen wird, aufgeteilt in Verdienst, Gleichstellungsanpassung und Beförderung, jeweils mit Betrag und Prozentsatz.
- Ihr vorgeschlagenes Gehalt, sobald die Änderung angewendet wird.
- Ihr Urteil gemäß den Richtlinien des Zyklus – Berechtigt, Nicht berechtigt oder Nicht beurteilt.
- Die Begründung des Managers und alle Kommentare zur Zeile.
Öffnen Sie die Seitenleiste, um die vollständigen Leistungsinformationen hinter einem Urteil zu sehen, bevor Sie entscheiden.
Ein Urteil von Nicht berechtigt oder Nicht beurteilt ist allein kein Grund für eine Ablehnung. Richtlinien kennzeichnen, sie entscheiden nicht. Nicht beurteilt bedeutet in der Regel, dass Informationen fehlten – jemand mit zwei Leistungsbewertungen, während die Regeln drei betrachten – nicht, dass die Person die Erhöhung nicht verdient.
Durch die Vorschläge arbeiten
Lesen Sie das gesamte Set, bevor Sie über eines entscheiden. Vorschläge kommen einzeln von einem Manager, aber sie ergeben ein Muster, und das Muster ist das, was nur Sie sehen können.
Wichtig zu beachten im gesamten Set:
- Gesamtsummen im Vergleich zum Budget. Was der Zyklus insgesamt ergibt und wie viel Spielraum bleibt.
- Konsistenz zwischen den Teams. Zwei Manager mit vergleichbaren Personen haben möglicherweise sehr unterschiedlich vorgeschlagen.
- Vorschläge ohne Begründung. Eine Begründung ist nicht erforderlich, daher ist eine leere kein Hindernis – aber es ist das Erste, worüber man nachfragen sollte.
- Alles außerhalb der Richtlinien. Eine Erhöhung über dem Rahmen oder eine für jemanden, der als nicht berechtigt gekennzeichnet ist, benötigt einen Grund, der Bestand hat.
Eine Vorschlag kalibrieren
Sie sind nicht auf Ja oder Nein beschränkt. Bevor Sie entscheiden, können Sie den Betrag ändern, den ein Manager vorgeschlagen hat – um einen Ausreißer wieder in die Reihe zu bringen oder zwei Teams auszugleichen, die unterschiedlich behandelt wurden.
Kalibrieren Sie zuerst, dann genehmigen. Was Sie genehmigen, ist die kalibrierte Zahl, und das ist es, was im Vertrag des Mitarbeitenden ankommt.
Hinterlassen Sie einen Kommentar zur Zeile, wenn Sie eine Zahl ändern. Der Manager sieht die endgültige Zahl im Zyklus, aber nicht, warum sie sich geändert hat – und der Grund ist es wert, dokumentiert zu werden.
Genehmigen und ablehnen
Genehmigen Sie einen Vorschlag, um ihn voranzutreiben. Lehnen Sie ihn ab, um ihn zu stoppen.
Hinterlassen Sie einen Grund, wenn Sie ablehnen. Der Manager, der ihn vorgeschlagen hat, wird wissen wollen, warum, und auch alle, die später den Zyklus betrachten.
In großen Mengen entscheiden
Sie können eine Gruppe von Vorschlägen zusammen genehmigen oder ablehnen, anstatt sie einzeln zu behandeln. Es ist der schnellste Weg, die unkomplizierten zu klären – die Vorschläge innerhalb der Richtlinien, innerhalb des Budgets, mit einer angehängten Begründung – damit Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die wenigen richten können, die es benötigen.
Lesen Sie, bevor Sie in großen Mengen genehmigen. Ein zusammen entschiedenes Set erhält die gleiche Prüfung wie ein einzelner Klick, was für Vorschläge in Ordnung ist, die Sie bereits überprüft haben, und riskant für solche, die Sie noch nicht haben.
Über das Budget hinausgehen
Das Budget leitet den Zyklus, es begrenzt ihn nicht. Manager können über das Limit hinaus Vorschläge machen, und Sie können diese genehmigen – nichts ist zu irgendeinem Zeitpunkt blockiert.
Das macht das Budget zu Ihrem Ermessen und nicht zum Ermessen des Systems. Wenn das Set vor Ihnen über dem Budget liegt, sind die Optionen dieselben, die Sie auf Papier hätten: genehmigen und die Überschreitung berücksichtigen oder genug ablehnen, um wieder darunter zu kommen.
Den Zyklus abschließen
Die Entscheidung über den letzten Vorschlag schließt den Zyklus nicht ab, und nur ein Eigentümer kann dies mithilfe von Zyklus sperren tun.
Bis das geschieht, ist nichts verbindlich – Sie können jede Entscheidung, die Sie getroffen haben, einschließlich der bereits genehmigten, zurücknehmen und ändern. Informieren Sie den Eigentümer, wenn Sie mit Ihrem Teil fertig sind.
Das Sperren versetzt den Zyklus in den Status Geschlossen, sendet die genehmigten Änderungen an die Verträge mit ihren Wirksamkeitsdaten und erfasst sie als Aktualisierungen in der Vergütung.
Zyklus sperren ist der Punkt ohne Wiederkehr. Ein geschlossener Zyklus kann nicht wieder geöffnet werden, und nichts darin kann danach geändert werden. Eine versehentlich genehmigte Änderung muss stattdessen im Vertrag des Mitarbeitenden korrigiert werden.
Best Practices
- Entscheiden Sie über das Set, nicht über die Zeile. Von oben nach unten durch eine Liste zu arbeiten, bedeutet, dass die ersten Vorschläge nach ihren Verdiensten beurteilt werden und die letzten nach dem, was vom Budget übrig bleibt.
- Nutzen Sie die Zeit vor dem Sperren. Nichts wird verbindlich, bis der Eigentümer den Zyklus sperrt, sodass eine Entscheidung, über die Sie unsicher sind, warten kann. Sagen Sie das, anstatt sie festzulegen.
- Kalibrieren Sie, anstatt abzulehnen, wo Sie können. Eine Zahl, die zu hoch ist, ist eine Zahl, die korrigiert werden muss. Eine direkte Ablehnung gibt der Person nichts und dem Manager keinen Rückweg – es gibt kein Zurückschicken eines Vorschlags für einen zweiten Versuch.
- Fragen Sie, bevor Sie ablehnen. Ein Vorschlag, der falsch aussieht, hat oft einen Kontext, der nie in das Begründungsfeld gelangt ist. Kommentieren Sie die Zeile und geben Sie dem Manager die Chance, zu antworten.
- Schreiben Sie den Grund für eine Ablehnung, auch wenn er Ihnen offensichtlich erscheint. In sechs Monaten wird es nicht offensichtlich sein, und es schützt die Entscheidung, falls jemand sie in Frage stellt.
- Behandeln Sie einen unerklärten Vorschlag als unvollständig, nicht als Nein. Eine fehlende Begründung ist ein Gespräch, kein Urteil.
- Überprüfen Sie die Gleichstellungsanpassungen als Gruppe. Sie sind Korrekturen für Lücken, die das System gefunden hat. Einige genehmigen und andere ablehnen, braucht einen Grund, den Sie bereit sind zu erklären.
Was der Mitarbeitende sieht
Nichts vom Zyklus selbst – weder der Vorschlag, noch die Begründung, noch Ihre Entscheidung oder der Grund dafür. Eine genehmigte Änderung erscheint in ihrem Vertrag mit dem Wirksamkeitsdatum, wie jede andere Vertragsaktualisierung.