Si te han añadido a un ciclo de revisión salarial como Manager, propones los cambios de salario para tu propio equipo. Trabajas en una tabla que muestra el salario actual de cada persona junto con el margen que tienes para modificarlo, y registras por qué propones lo que propones.
Lo que estás viendo
El ciclo se abre en una tabla con una fila por persona en tu equipo. Para cada uno de ellos puedes ver:
- Su rol actual y salario actual.
- El cambio que estás proponiendo, dividido en tres tipos.
- Su salario propuesto una vez que se aplique tu cambio.
- Si son elegibles según las directrices del ciclo.
Es posible que encuentres propuestas ya completadas. Si el Propietario del ciclo pidió sugerencias a One, tus filas llegan con un aumento sugerido, por lo que tu trabajo es revisar y ajustar en lugar de comenzar desde cero.
Una sugerencia es un punto de partida, no una decisión. One trabaja según las directrices y el presupuesto del ciclo — no sabe lo que tú sabes sobre tu equipo. Cambia cualquier cosa que no coincida con tu juicio. Lo que esté en la fila cuando se cierre la ventana es lo que propusiste.
Hay una hoja, no una copia para cada uno. Todos los que tienen permiso para ver una línea de reporte ven las mismas filas, por lo que una edición que realices es la versión que lee tu aprobador.
Verifica la elegibilidad antes de proponer
Cada persona lleva un veredicto basado en las directrices del ciclo y, si tu empresa utiliza Performance, sus resultados de revisión:
- Elegible — cumplen con las directrices.
- No elegible — no cumplen, y la razón se muestra junto a ello.
- No juzgado — no se pudieron aplicar las directrices porque falta información. Si las reglas consideran las últimas tres revisiones de desempeño de alguien y solo tienen dos, no hay nada contra lo que juzgarlos.
Abre el panel lateral en una fila para ver toda la información de revisión detrás del veredicto antes de decidir.
Un veredicto es un consejo, no una barrera. No elegible y No juzgado no te impiden proponer un cambio — te dicen que necesitarás una buena justificación para ello.
Proponer un cambio
Cada tipo de cambio tiene su propio par de columnas: un Importe y un %. Completa uno y el otro seguirá, así que puedes pensar en el que prefieras.
Mérito
El aumento basado en el rendimiento y en la posición de alguien dentro de su rango. Este es el habitual.
Ajuste de equidad
Una corrección cuando el salario de alguien ha caído fuera de línea con personas comparables. Factorial señala las brechas que encuentra, para que puedas realizar la corrección en el mismo paso que la decisión de mérito en lugar de levantarla por separado.
Mantener el mérito y la equidad en columnas separadas es importante: evita que una corrección de equidad parezca una recompensa por rendimiento, tanto para el aprobador ahora como para cualquier persona que revise la decisión más tarde.
Promoción
Un movimiento a un nuevo nivel o rol, y el cambio de salario que viene con ello.
Los tres pueden combinarse. Alguien puede recibir un aumento por mérito y un ajuste de equidad en el mismo ciclo, y el salario propuesto tiene en cuenta ambos.
Escribe la justificación
Registra por qué estás proponiendo el cambio. La justificación viaja con la propuesta al aprobador y se queda con la decisión después — es lo que responde "¿por qué esta persona recibió este aumento?" meses después, cuando nadie recuerda la conversación.
Escríbelo para alguien que no estaba en la sala. Lo que la persona hizo, qué cambió, por qué esta cantidad.
Una justificación no es necesaria para presentar una propuesta, pero una propuesta sin ella es más difícil para tu aprobador de aceptar — y imposible de explicar más tarde.
Comentarios
Usa comentarios para la discusión en torno a una propuesta — una pregunta a tu aprobador, contexto que no pertenece a la justificación formal, una nota sobre el tiempo. Los comentarios permanecen en la fila con la propuesta.
Mejores prácticas
- Siempre justifica una propuesta que se salga de las directrices. Un aumento por encima del rango, o uno para alguien marcado como No elegible o No juzgado, es la propuesta en la que tu aprobador se detendrá. Di lo que las directrices no capturan — una contraoferta, un rol que creció, una corrección que está atrasada.
- Coloca la razón en la columna correcta. Una corrección de equidad pertenece en Ajuste de equidad, no mezclada con Mérito. Mezclarlas hace que una brecha salarial parezca una recompensa por rendimiento.
- Decide la propuesta antes de mirar la sugerencia. Es más fácil aceptar un número que ya está en la caja que formar tu propia opinión sobre él.
- Revisa a todo tu equipo antes de enviar, no persona por persona. Propuestas que cada una parecen razonables por separado pueden sumar un patrón que no defenderías.
- No prometas nada a tu equipo. Nada está decidido hasta que un aprobador decide y se cierra el ciclo.
Mantén un ojo en el presupuesto
Los totales acumulados muestran lo que tus propuestas suman frente al presupuesto del ciclo mientras trabajas.
El presupuesto te guía, no te detiene. Puedes proponer por encima del límite, y aún así puede ser aprobado — pero espera que tu aprobador pregunte al respecto.
La fecha límite
El período de solicitud es una fecha límite estricta. Una vez que pasa la fecha de finalización, el ciclo pasa a Bajo revisión y ya no puedes crear o editar propuestas. Lo que esté en la tabla en ese momento es lo que se avanza.
Si necesitas más tiempo, pregunta al Propietario del ciclo antes de la fecha de finalización — pueden extenderlo mientras el ciclo aún esté abierto.
Después de la revisión
Los aprobadores deciden cada propuesta para las personas que cubren. Cuando un cambio es aprobado, se incluye en el contrato de ese empleado con su fecha de efectividad y aparece como una actualización en Compensación.
No te avisarán cuando esto suceda — abre el ciclo para ver lo que fue aprobado.
Los miembros de tu equipo no ven nada del ciclo en sí — ni las propuestas, ni los comentarios, ni las justificaciones. Ven el resultado en su contrato una vez que es final.